Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Эта упрощенная модель вызвала следующий вопрос: можно ли создать культуру, в которой не пострадает благополучие сотрудников (или же негативное воздействие будет сведено к минимуму), и при этом у них будет возможность повысить продуктивность компании? Это и есть основа MBV.
Во время своих многочисленных поездок в Испанию Саймон Долан встретил молодого врача, который разочаровался в практической медицине и хотел стать организационным консультантом. Этого врача звали Сальвадор Гарсия (соавтор этой книги). Вскоре Долан и Гарсия поняли, что у них много общего, в частности – желание улучшить условия труда. Используя параллели с медициной, Гарсия противопоставлял нездоровую компанию (или ее внутренние подразделения) здоровой. Нездоровые компании характеризовались нездоровой культурой, где не было общих ценностей, где часто преобладала неопределенность, люди не умели сотрудничать друг с другом, а старшие менеджеры постоянно прибегали к угрозам и манипуляциям, чтобы добиться желаемых целей. Признаки и симптомы нездоровых компаний не всегда легко заметить; они похожи на медицинские симптомы, которые указывают на то или иное заболевание пациента.
Рис. 9.1. Два принципа профессионального благополучия
Долан и Гарсия мечтали создать в компаниях совершенно другую культуру, а их активные обсуждения этой темы вылились в книгу «Управление на основе ценностей» (Managing by Values, Garcia and Dolan, 1997) на испанском языке, которая стала прототипом этого издания. Интересно, что это издание сразу же стало бестселлером в серии книг по менеджменту McGraw-Hill. Более того, генеральные директора различных организаций заинтересовались идеями этой книги, поэтому авторы стали выступать с лекциями и семинарами по всему миру для продвижения своей концепции.
В 2002 году European Conference Board (довольно престижная исследовательская группа руководителей высшего звена) собралась в Барселоне и два дня рассматривала вместе с авторами этой книги принципы MBV. После исчерпывающего анализа ей пришлось признать, что MBV – не пустые слова, а эффективная и инновационная концепция управления, действительно способная улучшить корпоративную культуру. Бонни Ричли, наш третий соавтор, американский консультант по организационному развитию, прилетела в Испанию в 2004 году, чтобы закончить свою докторскую диссертацию. Она хотела тщательнее изучить опыт Mondragon (крупной испанской компании) по внедрению ценностей для сотрудников. Mondragon считается одной из самых успешных кооперативных империй в Европе. Несмотря на свои гигантские размеры, географический охват и разнообразие товаров, она способна придерживаться уникальных ценностей, которые легли в основу ее культуры. Итак, когда Бонни встретилась с Доланом и Гарсией и узнала о концепции MBV, она сразу же решила присоединиться к их команде и помогла собрать материал для этой книги.
Развитие MBV
MBV – динамичная концепция. Она развивается и меняется, основываясь на опыте тысяч практиков и теоретиков, которые изучают ее принципы. Со времени выхода первого издания книги об MBV в 1997 году появилось множество статей и была создана новая трехмерная модель (см. главу 1). Переход от первоначальной двухмерной модели, о которой мы говорили выше, к современной трехмерной представляет собой важный этап развития. Мы хотели бы поделиться с вами деталями этого развития.
Все началось с теории профессиональных ценностей Рокича (1973), которая разделяла две категории ценностей. Мы, со своей стороны, считаем, что эти категории необходимо гармонично совмещать: экономические ценности (praxis), или контролирующие и эмоционально-креативные ценности (poietic), или развивающие.
Слово praxis означает работать, действовать, а также договариваться, и от этого греческого слова происходят такие слова, как «проза» и «прагматизм». Ценности этой категории включают, например, масштаб, технологии, престиж, рабочую активность, подчинение, эффективность и, конечно же, деньги. Благодаря этим ценностям, люди создали такие значимые вещи, как телефон, стиральная машина, кондиционер и Интернет, хотя эти достижения все еще доступны далеко не всем. Ценности praxis направлены на контролирование системы и людей и систематически обновляются, как новая религия, с точки зрения политической, экономической и научной целесообразности.
Этой категории ценности противостоят ценности poiesis, или poietic. Эти термины происходят от греческого глагола poieo – делать, сооружать, а также порождать. Некоторые формы глагола poieo означают создавать или обновлять. Слово poiema происходит от poieo и имеет множество значений – от сотворения души до поэзии. Аристотель и Платон говорили о поэзии как о творческой деятельности. Среди основных ценностей poietic можно выделить воображение, свободу, нежность, уверенность, приключения, эстетику, душевное тепло, креатив, счастье, гармонию, семью, страсть и открытость мышления. Autopoiesis (Maturana, 1981) – способность живых организмов к самовоспроизводству. Гемопоэз (hematopoiesis) – способность кровяных клеток воссоздавать себя и размножаться.
Творческие способности ассоциируются с особым положительным эмоциональным настроем. Можно ли придумать что-то новое, не будучи при этом счастливым? Могут ли появиться новые идеи, которые совершенствуют ту или иную деятельность, у человека, страдающего депрессией? Способен ли человек на творчество, если его беспокоят рабочие, семейные или личные проблемы? Конечно, артистическое творчество может сочетаться с эмоциональным напряжением или меланхолией, но мы имеем в виду связь между положительными эмоциональными ценностями (умиротворением, оптимизмом, фантазией и т. д.) и креативом, направленную на то, чтобы сделать окружающий мир лучше. Творческие ценности призваны создавать или развивать и выражать, а не контролировать и оценивать. Их также можно назвать производящими ценностями. К ним относится здоровье, или эмоциональная стабильность компании, и вместе с этическими ценностями они относятся к категории ценностей, обладающих огромным преобразовательным потенциалом.
Создание компаний – и накопление капитала – зависят не только от контролирующих ценностей, но и от развивающих. Рождение и питание любого бизнес-проекта зависит от творческих ценностей (например, воображение, свобода и энтузиазм), которые создают новые возможности для деятельности.
Тем не менее, контролирующие ценности имеют большое значение для эффективного и новаторского применения новых идей, для сохранения статуса кво и для управления капиталом предприятия (который создается с помощью творческих ценностей). Чрезмерное увлечение развитием может легко превратиться в творческую наивность, когда упускается из виду необходимость контролировать и управлять ресурсами внутри системы.
Трехмерная модель практических, этических и творческих ценностейТипичная ошибка многих компаний состоит в том, что они указывают слишком много ценностей в списке своих основных принципов деятельности и, кроме того, не классифицируют их должным образом (Garcia and Dolan, 1997, 2003). Другие авторы, занимающиеся управлением на основе ценностей (Blanchard and O’Connor, 1997), не указывают на эту ошибку и не предлагают четких характеристик ценностей.
В отличие от них, в этой книге мы предлагаем систематизировать с помощью трехмерной модели MBV различные ценности: практические, творческие и этические.
Три значения работы: прагматичное, внутреннее и трансцендентноеЧем большее значение придает человек своей работе, тем больше сил он в нее вкладывает и тем выше его энтузиазм. Согласно некоторым исследователям, можно выделить три уровня ценностей, или удовлетворения от деятельности.
1. Прагматичные, или внешние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы. Это ответная реакция на внешние условия, которые обеспечивают, например, деньгами или престижем.
2. Внутренние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы (независимо от внешних последствий его деятельности). Сюда входят обучение, стимулы, веселье или возможность проявить свои способности.
3. Трансцендентные ценности: удовлетворение получают другие люди, а не человек, выполняющий ту или иную работу, то есть пользу получают другие.
Согласно нашей концепции, хорошо мотивированная работа должна сочетать в себе все три категории ценностей. Когда сотруднику хорошо платят, когда ему нравится его работа, и он чувствует свою полезность, то он получает огромное удовлетворение от жизни. К сожалению, такое удовлетворение встречается редко, хотя мы должны стремиться к нему, создавая необходимые условия труда и изменяя свой собственный образ мыслей, то есть свои профессиональные и личные желания.
